Tuve la gracia de participar en el curso LACM en enero de 2015. Las experiencias que me resultaron más interesantes fueron la visita a Panasonic y a Toyota.

 

Sobre la visita a Panasonic

 

Tuve el inmenso privilegio de recorrer y asistir a la jornada de inducción en la Fábrica de Panasonic. La verdad pude entender porque esta nación puede alcanzar objetivos teniendo objetivos tan bien definidos.

 

Objetivos Básicos de Gestión

 

Al reconocer nuestras responsabilidades como industriales, estamos dedicándonos al progreso y desarrollo de la sociedad y del bienestar de las personas a través de nuestra actividad empresarial, mejorando con ello la calidad de vida a nivel mundial.

 

El Credo de la Empresa

 

El progreso y el desarrollo se pueden conseguir únicamente aunando esfuerzos y con la cooperación de cada empleado de nuestra empresa.

 

Unidos en espíritu, apostamos por el desarrollo de nuestras funciones corporativas con dedicación, diligencia e integridad.

 

Sobre la visita a Toyota

 

Tuvimos una experiencia única en la fábrica de Toyota en Nagoya, conociendo los procesos de producción Toyota (TPS), una filosofía de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo.

 

El TPS impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorización del trabajo estándar, la mejora continua o KAIZEN y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del éxito de Toyota.

 

El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados JIDOKA y JUST IN TIME.

JIDOKA es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas –que son capaces de detectar las anormalidades– como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente.

 

Los POKAYOKE son:

Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza. Aquellos que detectan defectos de calibración de equipos, por ejemplo, falta de torque.

Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un típico método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones de mejora inmediatas a seguir.

En palabras de Taiichi Ono: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.”

 

El JUST IN TIME, significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks.

 

El JUST IN TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKT TIME.

El sistema PULL, dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

El FLUJO CONTINUO implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.

El TAKT TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.

 

Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema MILKROUND, que consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

 

Un eficiente sistema de producción Toyota sería imposible sin las tres bases que lo sustentan: el TRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS.

 

KAIZEN significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basándose en la filosofía Toyota de “mejora continua”. El principal objetivo es eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que sólo aumentan los costos de producción. Ejemplos: MUDA de sobreproducción, de espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas de a una por los trabajadores para lograr el mínimo costo, incrementando la eficiencia de los procesos. Las actividades de KAIZEN enfatizan las operaciones de trabajo manual